برگ امتیاز متوازن و رابطه آن با تحقق راهبرد

دکتر کیهان مهام – دکتر حمیدرضا شیرزاد

مقدمه

رقابت شدید و قدرت چانه‌زنی زیاد مشتریان و عرضه‌کنندگان، فشار چشمگیری بر قیمتها وارد آورده است. شرکت گاما (سازنده ریزتراشه‌های آلفا) در کار بررسی چگونگی واکنش به این چالشهای پیش روست. از این رو، شرکت گاما باید به‌ناچار یکی از دو راهبرد اصلی، متمایزسازی محصول یا پیشگامی در کنترل هزینه، را برگزیند.

متمایزسازی محصول به‌معنی توانایی سازمان در ارائه محصولات یا خدماتی است که از نقطه نظر مشتریان در مقایسه با محصولات رقیبان از کیفیت بالاتری برخوردار است و به‌نوعی منحصر به فرد به‌شمار می‌رود. برای مثال، هیولت پاکارد (Hewlett Packard)ـ که از تولیدکنندگان صنعت الکترونیک می‌باشدـ با موفقیت توانسته است محصولاتش را از محصولات رقیبان متمایز کند. شرکت مِرک (Merck) از تولیدکنندگان صنعت داروسازی و شرکت کوکاکولا (Coca Cola) از تولیدکنندگان صنعت نوشابه‌سازی نیز همین کار را انجام داده‌اند. متمایز‌سازی محصول در این شرکتها باعث وفاداری زیاد مشتریان به محصولات آنها شده و به همین دلیل مشتریان به‌راحتی قیمتهای تعیین شده برای محصولات آنها را پرداخت می‌کنند.

پیشگامی در کنترل هزینه به‌معنی توانایی سازمان در تنزل هزینه‌های تولید در مقایسه با رقیبان است که این امر معلول ارتقای بهره‌وری و کارایی، حذف ضایعات، و کنترل شدید هزینه‌هاست. بعضی از پیشگامان تنزل هزینه‌ها در صنایع مختلف عبارتند از: هوم دپوت (Home Depot)، تگزاس اینسترومنتز (Texas Instruments)، و امرسون الکتریک (Emerson Electric) که به‌ترتیب در صنعت ساختمان، صنعت الکترونیک و صنعت برق فعالند. این شرکتها مانند دیگر شرکتهای رقیب، کالاها و خدمات نامتمایز (مشابهی) تولید می‌کنند، اما قیمت محصولاتشان در مقایسه با رقیبان کمتر است. تنزل قیمتهای فروش‌ـ درعوض تولید محصولات (کالا و خدمات) منحصر به فردـ برای پیشگامان کنترل هزینه مزیتی نسبی (رقابتی) به‌شمار می‌رود.

شرکت گاما کدام راهبرد را برمی‌گزیند؟ محصول آلفا از بدو تولید تا حدودی از محصولات رقیبان متمایز شده است. متمایزسازی محصول آلفا مستلزم صرف هزینه بیشتر است، اما امکان افزایش قیمت آن را میسر می‌سازد. متقابلا" کاهش هزینه ساخت و قیمت فروش محصول آلفا، امکان کاهش قیمت این محصول و رشد بالاتر را مقدور می‌نماید. فناوری محصول آلفا به مشتریان امکان می‌دهد به‌راحتی با تغییر تعداد واحدهای آلفا در محصول خود، به سطوح عملکردی متفاوتی دست یابند. این راه حل در مقایسه با طراحی ریزتراشه‌های سفارشی جدید (برای کاربردهای گوناگون) از اثربخشی بیشتری برخوردار است. مشتریان خواهان ریزتراشه‌هایی هستند که مانند محصول آلفا طراحی شده اما قیمت آن کمتر باشد. کارکنان فنی شرکت گاما نیز به ارتقای محصول و فرایند تمایل بیشتری دارند تا طراحی خلاقانه محصولات و فناوریهای جدید. مدیریت شرکت گاما متقاعد شده است که باید راهبرد پیشگامی در کنترل هزینه را دنبال کند. به‌هر روی، موفقیت در پیشگامی هزینه معمولا" سهم بازار شرکت گاما را افزایش می‌دهد و به کمک آن شرکت به رشد خود ادامه می‌دهد.

استقرار (پیاده کردن) راهبرد و برگ امتیاز متوازن

حسابدار مدیریت هماهنگ با وظیفه امتیازشماری، نقش مهمی را در استقرار راهبرد ایفا می‌کند. این نقش، فرم طراحی گزارشهایی را به‌خود می‌گیرد که مدیران به کمک آنها چگونگی پیشرفت در راه استقرار راهبرد را ردیابی می‌کنند. بسیاری از سازمانها برای مدیریت استقرار راهبردهایشان، رویکرد برگ امتیاز متوازن را برگزیده‌اند.

برگ امتیاز متوازن

برگ امتیاز متوازن، رسالت و راهبرد سازمان را به مجموعه‌ای فراگیر و جامع از معیارهای عملکردی‌ـ که چارچوب استقرار راهبرد را تشکیل می‌دهند‌ـ تبدیل می‌کند. برگ امتیاز متوازن صرفا" متمرکز بر تحقق هدفهای مالی نیست. برگ امتیاز متوازن، علاوه بر هدفهای مالی روشنگر هدفهای غیرمالی است که هر سازمان برای تحقق هدفهای مالی خود ملزم به براوردن آنهاست. برگ امتیاز متوازن، عملکرد سازمان را از چهار دیدگاه کلیدی زیر اندازه‌گیری می‌کند:

• مالی،

• مشتری،

• فرایندهای درونی، و

• یادگیری و رشد.

راهبرد شرکت بر معیارهای مورد استفاده در هر یک از این چهار دیدگاه موثر است.

نام برگ امتیاز متوازن برگرفته از تلاشی است که برای متوازن‌سازی معیارهای مالی و غیرمالی و ارزیابی عملکرد درازمدت و کوتاهمدت در یک گزارش واحد صورت می‌گیرد. در نتیجه، برگ امتیاز متوازن تاکید مدیران بر عملکرد کوتاهمدت‌ـ همچون سود فصلی‌ـ را تنزل می‌دهد. چرا؟ زیرا شاخصه‌های غیرمالی و عملیاتی، شکل‌گیری تغییرات بنیادی یک شرکت را اندازه می‌گیرد. منافع مالی این تغییرات ممکن است در سود کوتاهمدت تبلور نیابد، اما بهبود چشمگیر معیارهای غیرمالی، علامت کسب ارزش در آینده است. برای مثال، افزایش خشنودی مشتریان، علامت افزایش فروش و سود در آینده است. برگ امتیاز متوازن با ترکیب معیارهای مالی و غیرمالی، توجه مدیریت را علاوه بر عملکرد کوتاهمدت به عملکرد درازمدت نیز جلب می‌کند.

چهار دیدگاه برگ امتیاز متوازن در مثال شرکت گاما تشریح می‌شود. برای ادراک معیارهایی که شرکت گاما به‌منظور نظارت بر میزان پیشرفت در هر دیدگاه استفاده می‌کند، شناسایی عناصر کلیدی راهبرد پیشگامی در (مدیریت) هزینه امری مهم است؛ این عناصر عبارتند از ارتقای کیفیت و فرایندهای طراحی مجدد. شرکت گاما با استفاده از این نواوریها، قصد کاهش هزینه‌ها و حذف ظرفیت مازاد بر نیاز خود را دارد تا از این راه رشد آینده خود را تضمین کند. به‌هر صورت، شرکت گاما قصد تعدیل وسیع نیروی انسانی خود را ندارد چرا که ممکن است تاثیر منفی آن بر رفتار و روحیه کارکنان، مانع از رشد شرکت در آینده شود.

ارتقای کیفیت و طراحی مجدد در شرکت گاما

یکی از عناصر کلیدی راهبرد شرکت گاما مبنی بر کاهش هزینه‌ها، ارتقای کیفیت (یعنی کاهش ضایعات و ارتقای بازده در فرایند تولید) است. برای ارتقای کیفیت، شرکت گاما نیازمند کسب داده‌های همزمان درخصوص پارامترهای فرایند تولید و استقرار روشهای پیشرفته کنترل فرایندی است. هدف از این کار، تضمین کنترل پارامترهای فرایندی از قبیل حرارت و فشار در دامنه‌های محدود تعیین شده است. به‌علاوه، شرکت گاما باید کارکنان خط مقدم خود را در زمینه فنون مدیریت کیفیت آموزش دهد تا آنها به کمک این فنون به شناسایی و حل و رفع ضایعات و مشکلات بپردازند. شرکت گاما بعد از آموزش کارکنان برای تصمیم‌گیریهای بهنگام و استمرار و تداوم ارتقای فرایندها نیازمند مختارکردن نیروی کار خویش است.

یکی از دیگر از عناصر کلیدی راهبرد شرکت گاما مبنی بر کاهش هزینه‌ها، طراحی مجدد فرایند حمل سفارشهاست. طراحی مجدد، بازاندیشی بنیادی و طراحی مجدد فرایندها به‌منظور تحقق ارتقای معیارهای حساس عملکردی از قبیل هزینه، کیفیت، خدمت، سرعت، رضایت و خشنودی مشتری است. به‌منظور تشریح مفهوم طراحی مجدد، سیستم حمل سفارشهای شرکت گاما در سال 1378 بررسی می‌شود. فروشندگان شرکت گاما از راه برقراری ارتباط صمیمانه با مشتریان، به شناسایی نیازهای آنها می‌پردازند. تصویری از هر سفارش خرید دریافتی از مشتری به دایره تولید ارسال می‌شود. در آنجا برنامه‌ریز تولید، به برنامه‌ریزی تولید سفارش می‌پردازد. بارها دیده شده است که پیش از آغاز تولید، زمان زیادی صرف می‌شود. پس از تکمیل تولید، ریزتراشه‌های آلفا به دایره حمل ارسال می‌شود. در این دایره تعداد ریزتراشه‌های دریافتی با سفارش خرید مشتری مقایسه می‌شود. اغلب ریزتراشه‌های ساخته شده تا زمان دسترسی به وسیله حمل آنها برای مشتریان، در انبار نگهداری می‌شود. اسناد حمل به دایره صدور صورتحسابها ارسال می‌شود تا صورتحساب مشتری تنظیم شود. تعدادی از کارکنان دایره حسابداری، وصول مطالبات از مشتری را پیگیری می‌کنند.

شرکت گاما به این نکته پی برده است که بسیاری از انتقالات میان دوایر (فروش، تولید، حمل، صدور صورتحساب و حسابداری) که با قصد انجام سفارش مشتری انجام می‌شود، با کندی صورت می‌گیرد و به‌طور کلی فرایند مذکور دارای کندی است. گروهی متشکل از دوایر مختلف مسئول طراحی مجدد فرایند مذکور (فرایند حمل سفارشها) برای سال 2003 شده است. هدف این گروه آن است که مجموعه سازمان تمرکز بیشتری بر مشتریان پیدا کند و میزان تاخیر با حذف تعدادی از نقل و انتقالات بین دوایر کاهش یابد. مطابق سیستم جدید، مدیر روابط مشتریان مسئول تمام روابط با مشتریان شده است. شرکت گاما قراردادهای جدید درازمدتی با مشتریان منعقد خواهد کرد که در آن مقادیر مورد نیاز و قیمتها مشخص خواهد شد. مدیر روابط مشتریان، روابط نزدیک و صمیمانه‌ای با مشتریان و دایره تولید خواهد داشت تا از این راه زمانبندی حمل را از یک‌ماه قبل برنامه‌ریزی کند. زمانبندی سفارشها به‌صورت الکترونیکی به دایره تولید ارسال می‌شود. ریزتراشه‌های تکمیل شده مستقیما" از دایره تولید برای مشتریان ارسال می‌گردد. به‌دنبال حمل هر محموله، به‌طور خودکار صورتحسابی تنظیم می‌گردد و به‌صورت الکترونیکی برای مشتری فرستاده می‌شود.

تجربیات بسیاری از شرکتها از قبیل ای تی اند تی (AT&T)، بانکا دی آمریکا اِ دی ایتالیا (Banca di America e di Italia)، بیمه سیگنا (Cigna Insurance)، فورد موتور (Ford Motor)، هیولت پاکارد و زیمنس نیکسدورف (Siemens Nixdorf) حاکی از آن است که منافع چشمگیر طراحی مجدد در صورتی رخ می‌دهد که به‌جای تمرکز بر کارکردها، مجموعه یک فرایند مورد تمرکز واقع شود. اگر در عوض طراحی مجدد کل فرایند حمل سفارش، صرفا" فعالیت حمل یا تنظیم و صدور صورتحسابها طراحی مجدد شود منافع چندانی نصیب شرکت گاما نخواهد شد. موفقیت‌آمیز بودن طراحی مجدد، متضمن تغییر نقشها و مسئولیتها، حذف فعالیتها وکارهای غیرضرور، استفاده از فناوری اطلاعات، و ارتقای مهارتهای کارکنان است. برگ امتیاز متوازن شرکت گاما برای سال 2003 باید میزان پیشرفت در طراحی مجدد فرایند حمل سفارش را از هر دو دیدگاه غیرمالی و مالی ردیابی کند.

چهار دیدگاه برگ امتیاز متوازن

برگ امتیاز متوازن شرکت گاما روشنگرچهار دیدگاه کلیدی عملکردـ مالی، مشتری، فرایندهای درونی، و رشد و یادگیری‌ـ است. این شرکت درآغاز سال 2003 به تعیین هدفها، معیارها، نواوریهای لازم برای تحقق هدفها، و عملکرد مورد نظر خود پرداخته است. سطوح عملکرد مورد نظر برای معیارهای غیرمالی برمبنای عملکرد مورد نظر رقیبان تعیین شده است. این سطوح حاکی از سطوح عملکردی لازم برای براوردن نیازهای مشتریان، رقابت موثر، و تحقق هدفهای مالی است.

دیدگاه مالی

این دیدگاه به ارزیابی سوداوری راهبرد می‌پردازد. چون کاهش هزینه‌ها (درمقایسه با رقیبان) و رشد، نواوریهای راهبردی شرکت است، دیدگاه مالی متمرکز بر اندازه‌گیری تاثیر کاهش هزینه‌ها و فروش تعداد بیشتری از محصول آلفا بر سود عملیاتی و بازده سرمایه به‌کار رفته است.

دیدگاه مشتری

این دیدگاه بخشهای هدفگذاری شده بازار را مشخص می‌کند و موفقیت شرکت در این بخشها را اندازه می‌گیرد. شرکت گاما برای مراقبت از هدفهای رشد، معیارهایی از قبیل سهم شرکت از بازار شبکه‌های ارتباطی، تعداد مشتریان جدید، و رضایت و خشنودی مشتری را به‌کار می‌گیرد.

دیدگاه فرایند درونی

این دیدگاه متمرکز بر عملیات درون‌سازمانی است که با ایجاد ارزش برای مشتریان، دیدگاه مشتری و با افزایش ثروت سهامداران، دیدگاه مالی را به‌پیش می‌برد. شرکت گاما هدفهای ارتقای فرایند درونی را با توجه به رقیبان اصلی خود برمی‌گزیند. برای تجزیه و تحلیل بهای تمام شده رقیبان می‌توان از منابع مختلف همچون صورتهای مالی منتشر شده، قیمتهای رایج، مشتریان، عرضه‌کنندگان، خبرگان سهام، کارکنان اسبق رقیبان، و تحلیلگران مالی سود جست. همچنین شرکت گاما، محصولات رقیبان را قطعه قطعه می‌کند تا آنها را با طرحهایش مقایسه کند. به‌علاوه، شرکت گاما به کمک این کار (قطعه قطعه کردن محصولات رقیبان) بهای تمام شده محصولات آنها را براورد می‌کند. دیدگاه فرایند درونی دارای سه زیرفرایند اصلی است:

فرایند نواوری: تولید محصولات، خدمات، و فرایندهایی که نیازهای مشتریان را براورده می‌سازد. در شرکت گاما، کلید کاستن از هزینه‌ها و ایجاد رشد، بهبود فناوری تولید است.

فرایند عملیات: تولید محصولات و ارائه خدمات موجود وحمل آن برای مشتریان. نواوریهای راهبردی اصلی شرکت گاما عبارت است از: بهبود کیفیت ساخت با کاستن از زمان حمل محصولات برای مشتریان، و رعایت تاریخهای مقرر حمل.

خدمات پس از فروش: ارائه خدمات و پشتیبانی پس از فروش یا حمل یک محصول یا خدمت. کارکنان دایره فروش شرکت گاما برای ادراک و نظارت بر میزان مطابقت ویژگیهای محصول با نیازهای مشتریان، با آنها رابطه نزدیک و صمیمانه‌ای دارند.

دیدگاه یادگیری و رشد

این دیدگاه معرف توانمندیهایی است که اگر سازمان خواهان دستیابی به فرایندهای درونی برتر موجد ارزش برای مشتریان و سهامداران باشد باید در این زمینه بسیار بکوشد. دیدگاه یادگیری و رشد شرکت گاما برسه توانمندی تاکید می‌ورزد:

• توانمندیهای کارکنان که مبنای اندازه‌گیری آن سطوح تحصیلی و مهارتی کارکنان، بررسی خشنودی کارکنان، نرخ انفصال کارکنان، و بهره‌وری آنان است،

• توانمندیهای سیستم اطلاعاتی که برمبنای نسبت کارکنان خط مقدم دارای دسترسی به اطلاعات مشتریان، و درصد فرایندهای دارای بازخورد در زمان شکلگیریِ فرایند، اندازه‌گیری می‌شود، و

• برانگیختگی و مختارکردن کارکنان که با شمارگان پیشنهادهای هر یک از کارکنان، درصد پیشنهادهای اجرا شده، و درصد پاداشهای فردی یا گروهی انگیزشی اندازه‌گیری می‌شود.

پیکانهای مندرج در نمودار 1 حاکی از تاثیر مثبت دیدگاه یادگیری و رشد بر ارتقای فرایندهای درونی است که این نیز به نوبه خود به افزایش خشنودی مشتری و سهم بازار، و سرانجام به عملکرد مالی برتر می‌انجامد. پالایش عناصر کلیدی استقرار راهبرد در شرکت گاما، شامل مختار کردن کارکنان، آموزش، سیستمهای اطلاعاتی، بهبود کیفیت و فرایند، طراحی مجدد، وتمرکز بر مشتری در برگ امتیاز متوازن امری جالب می‌نماید. در سال 2003، این نواوریها از دیدگاه مالی موفقیت‌آمیز بوده است. شرکت گاما از راهبرد پیشگامی در کنترل هزینه، سود چشمگیری به‌دست آورده که به رشد شرکت انجامیده ‌است.

همسویی برگ امتیاز متوازن با راهبرد

راهبردهای گوناگون نیازمند برگ امتیازهای متفاوت است. فرض کنید شرکت بتا، که عضوی از شرکتهای صنعت ریزتراشه‌هاست، با طراحی ریزتراشه‌های سفارشی برای شرکتهای فعال در شبکه‌های ارتباطی، راهبرد متمایزسازی محصول را برگزیده باشد. شرکت بتا، برگ امتیاز متوازنش را به‌تناسب این راهبرد طراحی می‌کند. برای مثال، شرکت در دیدگاه مالی به ارزیابی این مطلب خواهد پرداخت که چه‌مقدار از سود عملیاتی او از محل قیمتهای گرانتر محصولاتش حاصل می‌شود. در دیدگاه مشتری، شرکت بتا درصد درامدهای حاصل از محصولات (و مشتریان) جدیدش را اندازه می‌گیرد. در دیدگاه فرایند درونی، شرکت بتا به اندازه‌گیری توانمندیهای پیشرفته تولید ریزتراشه‌های سفارشی می‌پردازد. در دیدگاه یادگیری و رشد، معیار شرکت بتا زمان تولید محصول جدید است.

شرکت بتا نیز از بعضی معیارهای موصوف در برگ امتیاز متوازن بهره می‌برد. برای مثال، رشد درامد، مراتب خشنودی مشتری، زمان حمل سفارش، حمل بموقع، درصد کارکنان خط مقدم که مختار به مدیریت فرایندها شده‌اند، و مراتب خشنودی کارکنان در راهبرد جدید، معیارهایی مهم به‌شمار می‌روند. به‌هر صورت نکته کلیدی همسویی، پیوند کارت امتیاز متوازن به راهبرد شرکت است.

ویژگیهای یک برگ امتیاز متوازن خوب

به‌منظور طراحی یک برگ امتیاز متوازن خوب باید چند ویژگی زیر درنظر گرفته شود:

1- برگ امتیاز متوازن باید با پیوند رشته‌ای از روابط علت و معلولی، راهبرد شرکت را بازگوید. برای مثال، چون هدف شرکت گاما، تولید ارزانتر محصولات و تاکید بر رشد است، برگ امتیاز متوازن، هدفها و معیارهایی را در دیدگاه یادگیری و رشد توصیف کرده که به بهبود فرایندهای درونی منجر می‌شود. این نیز به‌نوبه خود به افزایش خشنودی مشتری و سهم بازار، و سود عملیاتی بیشتر و ثروت افزونتر سهامداران می‌انجامد. هر معیار برگ امتیاز، بخشی از زنجیره علت و معلولی است؛ پیوندی از طراحی راهبرد تا دستاوردهای مالی.

2- به کمک برگ امتیاز متوازن از راه تبدیل راهبرد به مجموعه‌ای همسو و پیوسته از هدفهای عملیاتی، قابل فهم و سنجش‌پذیر می‌توان راهبرد شرکت را به کلیه کارکنان القا کرد. مدیران و کارکنان، تحت هدایت برگ امتیاز، اقدامات و تصمیماتی را برمی‌گزینند که آنها را به تحقق راهبرد شرکت رهنمون می‌سازد. بعضی شرکتها همچون موبیل (Mobil) و سیتی‌گروپ (Citigroup) طراحی و تهیه برگ امتیازهایشان را به بخشها و دوایر خود واگذارده‌اند.

3- درشرکتهای انتفاعی، برگ امتیاز متوازن باید تاکید زیادی بر هدفها و معیارهای مالی داشته باشد. گهگاه مدیران با هدف‌گرفتن نواوری، کیفیت و خشنودی مشتری، تاکید بیش از اندازه‌ای بر آنها می‌ورزند (حتی در شرایطی که نتایج ملموس و مشهودی از این امر به‌دست نمی‌آورند). برگ امتیاز متوازن بر معیارهای غیرمالی به‌عنوان بخشی از برنامه تحقق عملکرد مالی تاکید دارد. هرگاه معیارهای مالی و غیرمالی عملکرد بخوبی پیوند داده شود، بسیاری از معیارهای غیرمالی به‌عنوان شاخصه‌های هدایتگر عملکرد مالی آینده عمل می‌کنند. در مثال شرکت گاما، بهبود عوامل غیرمالی در واقع به ارتقای عوامل مالی منجر شده است.

4- برگ امتیاز متوازن باید با شناسایی حساسترین معیارها، شمارگان معیارهای مورد استفاده را محدود سازد. پرهیز از کثرت و تکثر معیارها باعث جلب نظر مدیریت به معیارهای مهم و کلیدی استقرار راهبرد می‌شود.

5- برگ امتیاز باید روشنگر پایاپایی نابهینه معیارهای مالی و عملیاتی با یکدیگر شود. برای مثال، در شرکتی که نواوری عنصر کلیدی محسوب می‌شود مدیریت می‌تواند با تنزل مخارج تحقیق و توسعه، عملکرد کوتاهمدت را ارتقا بخشد. یک برگ امتیاز متوازن خوب، نمایانگر آن است که تاکید بر عملکرد مالی کوتاهمدت ممکن است بر عملکرد مالی آینده لطمه وارد سازد چرا که شاخصه پیش‌برنده عملکرد درازمدت، یعنی مخارج تحقیق و توسعه و بازده تحقیق و توسعه کاهش می‌یابد.

دامهای موجود در راه استقرار برگ امتیاز متوازن

برای استقرار برگ امتیاز متوازن باید به دامهای موجود در این مسیر به‌شرح زیر توجه شود:

1- پیوندهای علت و معلولی نباید دقیق فرض شود. این پیوندها بیش از یک فرضیه نیستند. شناسایی قوت و سرعت پیوندهای علّی میان معیارهای مالی و غیرمالی، امری خطیر است. بنابراین با مرور زمان هر سازمان باید به گرداوری شواهد حاکی از وجود پیوندهای موصوف همت گمارد. سازمانها به اتکای تجربیات و سوابق خود باید به تغییر برگ امتیازهایشان‌ـ از حیث درنظر گرفتن هدفها و معیارهای غیرمالی که بهترین شاخصه‌های پیشبرنده عملکرد مالی است‌ـ بپردازند. اعتقاد به تکامل برگ امتیاز (در طول زمان)، مانع از انفعال ناشی از تلاش برای طراحی برگ امتیاز بی‌نقص و کامل در شروع کار می‌شود.

2- همواره نباید به‌دنبال ارتقای کلیه معیارها بود. به‌دلیل لزوم پایاپایی بین هدفهای راهبردی گوناگون، این رویکرد ممکن است نامقتضی و نابجا باشد. برای مثال، تاکید بر افزایش بیش از اندازه کیفیت و تولید بموقع ممکن است بیفایده و بی‌ارزش باشدـ ارتقای بیشتر این هدفها ممکن است با هدف حداکثرسازی سود ناسازگار باشد.

3- در برگ امتیاز متوازن فقط از معیارهای عینی استفاده نشود. شرکت گاما علاوه برمعیارهای عینی (همچون سود عملیاتی حاصل از پیشگامی درمدیریت هزینه، سهم از بازار و بازده تولید)، از معیارهای ذهنی (همچون مرتبه خشنودی کارکنان و مشتریان) نیز بهره می‌برد. به‌هر صورت، مدیریت بهنگام استفاده از معیارهای ذهنی باید به پایاپایی منافع اطلاعات کاملتر (حاصل از این معیارها) و بی‌دقتی و احتمال دستکاری توجه داشته باشد.

4- از درنظر گرفتن منافع و مخارج نواوریهایی همچون مخارج تحقیق و توسعه و فناوری اطلاعات پیش از درنظر گرفتن آنها در برگ امتیاز غفلت نشود. درغیر این صورت، مدیریت ممکن است سازمان را برمعیارهایی متمرکز کند که سرجمع به منافع مالی درازمدت لطمه می‌زند.

5- به‌هنگام ارزیابی مدیران وکارکنان ازمعیارهای غیرمالی چشم‌پوشی نشود. مدیران به تمرکز بر مبانی اندازه‌گیری عملکرد خویش گرایش دارند. نادیده گرفتن معیارهای غیرمالی در امر ارزیابی عملکرد، اهمیت و ارزش معیارهای غیرمالی برگ امتیاز را نزد مدیران شرکت تنزل می‌دهد.

منبع: فصلنامه حسابرس