| برتریهای سیستم تولید بموقع |
| دکتر محمدرضا نیکبخت ـ زهرا دیانتی دیلمی |
|
جناب آقای مصطفی علی‌مدد پژوهشگری نام آشنا برای هر معلم و متعلم است. در نکوداشت این استاد ارجمند مقاله حاضر به ایشان تقدیم شود.
مقدمه قرن بیستم قرنی بود گسترده بین دو انقلاب، انقلابی در آغاز قرن و انقلابی در پایان آن. انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان‌گرفتن عصر تولید دستی بود و انقلاب پایانی، ظهور سیستم تولید بموقع و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه. یقیناً هیچ ایده تازه‌ای به‌یکباره از نیست به‌وجود نمی‌آید. ایده‌های تازه، زاییده مجموعه شرایطی هستند که ایده‌های قدیمی دیگر در آن شرایط کارایی ندارند و این امر براستی درمورد تولید بموقع نیز مصداق دارد، چرا که ایده تولید بموقع زمانی در ژاپن پدیدار شد که دیگر ایده‌های معمول (تولید انبوه) برای رشد صنعتی آن کشور عملی نبود. برای آگاهی بیشتر از شرایط و عواملی که موجب پیدایش سیستم تولید بموقع شد در ابتدا به‌طور خلاصه به‌بیان تاریخچه و نحوه پیدایش این سیستم می‌پردازیم.
تاریخچه و خاستگاه سیستم تولید بموقع بعد از جنگ جهانی دوم، شرکت تویوتا امتیاز تولید کامیون را از شرکت جی اچ او(GHO) که متعلق به ارتش ایالات متحد امریکا بود و در زمینه تولید اتومبیل و کامیون فعالیت می‌کرد، به‌دست آورد. در آن مقطعِ زمانی هدف شرکت تویوتا، مونتاژ کامیون و خودروهای آمریکایی در ژاپن بود. مجموعه شرایط اقتصادی ژاپن پس از جنگ، و نیز ماشین‌آلات و امکانات تولید قدیمی موجب شده بود که بهره‌وری بسیار پایین باشد، به‌طوری‌که براساس گزارش شرکت جی اچ او در آن زمان بهره‌وری شرکت تویوتا نسبت به آمریکا 1 به 8 بود. ولی عزم و اراده و پیگیری راه‌حل‌های کاربردی، شرکت تویوتا را به‌سویی رهنمون ساخت که با توجه به‌محدودیت بازار محصول یادشده، برخلاف سیاستهای رایج آن‌زمان که کاهش‌هزینه را در روش تولید انبوه جستجو می‌کرد، به‌سیاست تنوع محصول در حجم کمتر روی‌آورد. در ضمن، افزایش کیفیت محصولات در مقایسه با مدلهای اروپایی و آمریکایی و افزایش بهره‌وری به‌میزان 8 برابر به‌عنوان هدفی اساسی در کنار سیاست فوق قرار گرفت. ژاپن طی سالهای 1945-1950 دریافته بود که پایین‌بودن میزان بهره‌وری با وجود تولید پایین، بزرگترین مشکل کارخانه‌ها را تشکیل میدهد و کارگران اصلی‌ترین محدودیت و موانع شمرده می‌شوند. لذا به سیاستی روی آورد که تا آن زمان هیچ کشوری از آن سود نبرده بود، و آن استفاده از کارگران در حل مشکلات بود. شرکت تویوتا با روی‌آوردن به آموزش جامع و دقیق کارگران موجب افزایش روحیه همکاری میان آنها شد، و با ترسیم و اجرای سیستمی که قادر بود بموقع ایستگاههای کاری را تغذیه نماید به موفقیتی دست یافت که امروزه پایه و اساس افزایش بهره‌وری را تشکیل میدهد و اکثر صاحبان تولید کشورهای پیشرفته آن‌را به‌عنوان یک استراتژی در مجموعه تولیدی خویش پذیرفته‌اند. حال ببینیم این سیستم چیست که چنین موجب تحول در نظام تولیدی و اقتصادی جهان شده است.
سیستم تولید بموقع چیست؟ سیستم تولید بموقع سیستمی است که در آن امور به‌نحوی مناسب، دقیق، و بموقع انجام می‌شوند. این تعریف بسیار گسترده است و مفاهیم بسیاری (نظیر خرید بموقع، تحویل بموقع، و…) را دربر می‌گیرد. یکی از مهمترین مصادیق سیستم تولید بموقع که مرتبط با بحث ماست، تولید بموقع در محیط کارخانه است. سیستم تولید بموقع سیستمی مبتنی بر کشش تقاضاست که در آن یک قطعه تنها زمانی خریداری و یا تولید می‌شود که علامتی از مصرف‌کننده آن دریافت شده باشد. این امر مانع از تجمع موجودی در ایستگاههای کاری می‌شود. در سیستم تولید بموقع مشتری تقاضای خود را با واحد فروش شرکت در میان می‌گذارد. واحد فروش توافقهای لازم را با مشتری به‌عمل آورده و درخواست تولید را به ایستگاه کاری شماره 3 (مونتاژ) میدهد. این ایستگاه کاری نیز از ایستگاه کاری شماره 2 (تراشکاری) درخواست ارسال قطعات مورد نیاز را می‌کند، و به‌همین ترتیب ایستگاه کاری شماره 2 نیز سریعاً نیاز خود را به ایستگاه شماره 1 اعلام می‌کند. ایستگاه کاری شماره 1 (برش) پس از اطلاع از برنامه تولید و با توجه به مقدار نیاز، مواد لازم برای تولید محصول را درخواست می‌کند. فروشنده مواد طبق قرارداد منعقد شده، مواد لازم را درست بموقع به ایستگاه کاری شماره 1 تحویل میدهد و خط‌تولید فعال می‌شود. قطعات تولید شده از خط‌تولید عبور می‌کند و نهایتاً ایستگاه کاری 3، کالای ساخته‌شده را از طریق قسمت فروش شرکت درست بموقع برای مشتری بسته‌بندی، بارگیری و ارسال می‌کند.
مهمترین هدفهای سیستم تولید بموقع هدف سیستم تولید بموقع ایجاد اطمینان از خرید یا تولید مواد مناسب، به مقدار و اندازه مورد نیاز، در زمان مناسب، با کیفیت مطلوب و بدون هیچ‌گونه ضایعات است که این امر نهایتاً منجر به کاهش هزینه‌های هر واحد محصول و بهای تمام‌شده کالا می‌گردد. تاکید سیستم تولید بموقع بر بهبود مستمر و رویارویی اجباری با مشکلات به‌منظور رفع آنهاست. در زیر این دریا (موجودیها)، بستری از صخره‌های خطرناک (مشکلات) پنهان شده است. در توضیح این تصاویر باید گفت که در سیستم سنتی، روند تولید به‌گونه‌ای است که موجب هموارسازی فعالیتهای عملیاتی طی یک دوره زمانی می‌شود. این فرایند تولید یکنواخت اغلب منجر به خرید و تولید محصولات مازاد برنیازی می‌شود که لازم است تا زمان نیاز در انبار نگهداری شود. با اینکه تولید یکنواخت با استفاده از مفهوم باصرفه‌ترین مقدار سفارش بخوبی قابل اجراست اما باید توجه داشت که باصرفه‌ترین مقدار سفارش براساس براوردها محاسبه می‌شود. در نتیجه همواره این احتمال وجود دارد که تعدادی جنس در انبار باقی بماند. یکی از دلایل عمده این‌کار (فراهم‌کردن موجودیهایی فراتر از نیاز)، تمایل مدیریت به‌تخصیص هزینه‌های سربار به‌تعداد بیشتری از محصولات است که این تمایل به‌طور ناخودآگاه منجر به خرید بیشتر از نیاز موجودیها، تحمیل هزینه‌های سرسام‌آور نگهداری این موجودیها، و مشکلات دیگر می‌شود. بنابراین می‌توان گفت که در سیستم سنتی، مواد اولیه و موجودیهای در جریان ساخت در سطحی که به‌نظر می‌رسد برای پوشاندن کاستیها و بی‌کفایتیهای موجود در امر تحصیل و یا تولید قطعات لازم‌اند، نگهداری می‌شود. در سیستم سنتی لازم است که حجم آب (موجودیها) به‌قدری زیاد باشد که بتواند به‌طور کامل تمام سطح صخره‌ها (مشکلات) را دربرگیرد و این امکان را برای کشتی (شرکت) فراهم سازد که به‌طور یکنواخت به‌حرکت خود ادامه دهد. در این سیستم، مدیریت می‌کوشد خود را از زیر بار حل مشکلات رها سازد، اما با این‌کار مشکلات جدید و بزرگتری پدیدار خواهد شد که برای پوشاندن آنها لازم است دائماً بر حجم آب موجود افزوده شود. حال، اگر براساس فلسفه سیستم تولید بموقع، حجم موجودیها را تقلیل دهیم، آنگاه صخره‌های مشکلات آشکار خواهد شد و شرکت می‌تواند برای برطرف‌کردن این مشکلات اقدام کند. پس می‌توان گفت سیستم تولید بموقع به‌دنبال حذف مشکلات، افزایش کارایی و اثربخشی است. به‌عبارت دیگر اهداف اصلی این سیستم عبارتند از: • بهبود کیفیت، و • افزایش بهره‌وری با تاکید برمفهوم کایزن . نیل به‌این هدفها از طریق به‌کارگیری اصول سیستم تولید بموقع حاصل می‌شود. اصول سیستم تولید بموقع حذف ضایعات، اتلافها و تمام فعالیتهایی که ارزش افزوده‌ای به‌محصول اضافه نمی‌کنند این ضایعات و اتلافها را می‌توان به 5 دسته تقسیم کرد: • موجودی کالا، • حمل و نقل، • فرایند تولید، • زمان انتظار، • حرکات اضافی. یکنواخت‌کردن تولید (ساده‌سازی عملیات) مجموعه اقداماتی که برای ایجاد هماهنگی و حفظ یکنواختی تولید باید انجام شوند عبارتند از: • کاهش زمان راه‌اندازی ماشین‌آلات، • تعمیر و نگهداری پیشگیرانه، • استفاده از سیستم کششی، • اطمینان از ارسال محموله‌ها در زمان تعیین شده، • طرح استقرار تکنولوژی محصول به‌صورت گروهی (سلولی). افزایش کارایی کارکنان و روحیه همکاری آنها از طریق: • آموزش کارگران و تربیت کارگران چند مهارته، • استقلال‌کاری، • ایجاد برابری، • فراهم ساختن شرایط‌کاری مناسب. با توجه به هدفها و اصول مطرح شدة فوق، عناصر کلیدی سیستم تولید بموقع را می‌توان همچون چرخی تصور کرد که شرکت را به‌سوی جلو می‌راند. اگر چیزی مانع حرکت این چرخ نشود، شرکت به‌موفقیتهای بزرگی نایل خواهد شد، که می‌توان آنها را به‌عنوان مزایای سیستم تولید بموقع معرفی کرد.
مزایای سیستم تولید بموقع اگر سیستم تولید بموقع با موفقیت اجرا شود مزیتهای مهمی را به‌دنبال خواهد داشت که مهمترین آنها عبارتند از: • سرمایه‌گذاری کمتر در موجودی کالا، و در نتیجه استفاده از سرمایه در گردش شرکت در مقاصد مفیدتر؛ • کاهش هزینه‌های حمل و نگهداری موجودی کالا؛ • کاهش ریسک خراب‌شدن (ازمدافتادگی) موجودیها؛ • استفاده بهینه از فضای کارخانه از طریق صرفه‌جویی در فضا به‌علت عدم‌نیاز به انبار مواد و موجودیها؛ • کاهش هزینه‌های راه‌اندازی و به‌تبع آن کاهش هزینه‌های تولید؛ • کاهش هزینه‌های ناشی از ضایعات و اتلافها که نتیجه تلاشهای انجام شده در جهت بهبود کیفیت است؛ • افزایش میزان درامد در اثر پاسخگویی سریع به‌نیازهای استفاده‌کنندگان و ربودن گوی سبقت از رقیبان؛ • کاهش کارهای نوشتاری و کاغذ‌بازیها. البته باید توجه داشته باشید که در عمل، موانع بسیاری بر سر راه چرخ سیستم تولید بموقع قرار می‌گیرند و اجرای این سیستم را مشکل و گاه غیرممکن می‌سازند. در ادامه به‌ذکر برخی از این موانع، تحت عنوان محدودیتهای سیستم تولید بموقع می‌پردازیم.
محدودیتهای سیستم تولید بموقع سیستم تولید بموقع سیستمی نیست که به‌آسانی بتوان آن‌را به‌اجرا درآورد و بلافاصله نتایج حاصل از آن‌را مشاهده کرد. اجرای این سیستم و تکامل آن به‌طور تدریجی صورت می‌گیرد، که این امر نیازمند صرف زمان و مستلزم صبر و بردباری بسیار است. به‌عنوان مثال، ایجاد ارتباطی سالم و مستحکم با عرضه‌کنندگان مواد اولیه تنها با گذشت زمان و صرف وقت حاصل می‌شود. درست است که سیستم تولید بموقع غالباً به‌دنبال ساده‌سازی فعالیتها و روند تولید می‌باشد، ولی این موضوع به‌هیچ عنوان بدان معنا نیست که اجرای سیستم کاری آسان است. اصرار برای انجام تغییراتی سریع در تعداد دفعات تحویل سفارش و کیفیت آن عملی واقعبینانه نیست و ممکن است موجب ایجاد تنشهای شدید بین شرکت و عرضه‌کنندگان مواد شود. در حقیقت در سیستم تولید بموقع باید به‌عرضه‌کنندگان مواد اولیه به‌چشم شریکان شرکت نگریست. گاهی اوقات وسوسه دستیابی به‌منافع حاصل از به‌کارگیری سیستم تولید بموقع باعث می‌شود شرکتها به‌گونه‌ای یکجانبه با عرضه‌کنندگان مواد اولیه خود برخورد کنند که این موضوع می‌تواند موجب رنجش خاطر عرضه‌کنندگان و در نهایت انجام عملی تلافی‌جویانه (افزایش قیمت مواد اولیه و …) از سوی آنها شود. وقوع چنین وقایعی می‌تواند موجب از دست رفتن بسیاری از مزیتهای سیستم تولید بموقع شود. هرچند کاهش موجودیها باعث آشکارشدن نقاط ضعف و مسائل پنهان شرکت می‌شود، اما مشکلاتی نیز با خود به‌همراه خواهد داشت؛ نظیر از دست‌دادن بخشی از فروش و فشارهای کاری برروی کارکنان. مطالعات نشان داده است که کاهش سطوح موجودی کالا باعث ایجاد فشارهای روحی شدید در بین کارکنان خط تولید می‌شود. بنابراین، شرکتها باید انتظار مخالفت و مقاومت کارکنان در برابر اجرای این سیستم را نیز داشته باشند. نقص بسیار بزرگ سیستم تولید بموقع نبود موجودی به‌عنوان ضربه‌گیر در برابر انقطاعهای به‌وجود آمده در روند تولید است. فروشهای شرکت دائماً به سبب انقطاعهای دور از انتظار در فرایند تولید، مورد تهدید واقع می‌شوند. از سوی دیگر ممکن است شرکتهایی که از سیستم خرید بموقع استفاده می‌کنند، در دوره‌هایی که تقاضا برای یک کالا به‌صورتی پیش‌بینی نشده افزایش پیدا می‌کند، نتوانند سریعاً به درخواستهای رسیده پاسخ‌داده و در نتیجه قسمتی از فروشهای خود را از دست بدهند و موجبات نارضایتی بعضی از مشتریانشان را فراهم سازند. به‌عنوان مثال، در طی دوران فروش کریسمس در سال 1993، برخی از شرکتهای خرده‌فروشی که از سیستم تولید بموقع استفاده می‌کردند، میلیونها دلار از فروشهای خود را از دست دادند، که این امر به‌دلیل ناتوانی آنها در پیش‌بینی دقیق هجوم تقاضا برای محصولاتشان بود. با این حال باز هم شرکتهای خرده‌فروشی مایل به استفاده از این سیستم هستند، زیرا از نظر آنها از دست دادن فروش به‌دلیل یک افزایش بی‌سابقه (اتفاقی) در تقاضا، هزینه کمتری نسبت به نگهداری سطوح بالای موجودی دارد.
مقایسه سیستم تولید بموقع با سیستم تولید دستی و سیستم تولید انبوه یک تولیدکننده دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف‌پذیر استفاده می‌کند تا دقیقاً آنچه را که مشتری می‌خواهد، بسازد؛ یعنی یک واحد در یک زمان. لوازم معمولی منزل، محصولات هنری و تزیینی و ماشینهای ورزشی عجیب و غریب، نمونه‌هایی از این شیوه تولید هستند که امروزه ساخته می‌شوند. ایده تولید دستی را همه ما دوست داریم، ولی مشکل آن‌را نیز همه می‌دانیم. کالاهایی که به‌شیوه دستی تولید می‌شوند، بسی گرانتر از توان خرید اکثریت ماست، و این‌گونه بود که در آغاز قرن بیستم تولید انبوه به‌عنوان جانشین، رونق گرفت. تولیدکنندة انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می‌کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر یا نیمه‌ماهری ساخته می‌شوند که ماشین‌آلات گران و تک‌منظوره را هدایت می‌کنند. این محصولات هم‌شکل ماشینی، در حجم بسیار بالا تولید می‌شوند، و چون ماشین‌آلات مورد نیاز بسیار گرانند و نیز در مقابل اختلال، بسیار کم‌ظرفیت‌اند، تولیدکننده انبوه ناگزیر است محافظانی به‌سیستم اضافه کند، تا یکنواختی تولید را کنترل کند؛ محافظانی نظیر موجودی اضافی و فضای اضافی. از آنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است، بسی گرانتر از محصول قبلی تمام خواهد شد. از این‌رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن است، از نوآوری در طرح خودداری می‌کند. نتیجه اینکه محصول، به‌قیمت از دست‌رفتن تنوع و به‌دلیل وجود روشهای کاری که برای کارکنان تکراری است، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می‌گیرد. در مقابل، تولیدکنندة بموقع، مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف‌ناپذیری دومی اجتناب می‌کند. بنابراین تولیدکنندة بموقع، برای تولید محصولات بسیار متنوع، افرادی را از همه سطوح سازمان و با مهارتهای مختلف گردآورده، به‌صورت گروهی به‌کار می‌گیرد، و نیز از ماشین‌آلاتی استفاده می‌کند که هم به‌طور فزاینده خودکارند و هم بسیار انعطاف‌پذیر. شاید درخور توجه‌ترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید بموقع، تفاوت در هدفهای نهایی این دو باشد. تولیدکنندگان انبوه هدف محدودی را برای خود قرار داده‌اند، که همانا “به اندازه کافی خوب‌بودن” است. عبارتی که می‌تواند به‌این‌صورت تعبیر شود: “شمار قابل‌قبول عیبها، بیشترین سطح قابل‌قبول برای موجودی، و گستره معینی از محصولات یکسان”. در واقع استدلال آنها چنین است که کار بهتر، یا بیش از اندازه گران می‌شود یا فراتر از حد استعداد ذاتی بشر است. از سوی دیگر نگاه تولیدکنندگان بموقع، بر کمال مبتنی است؛ یعنی نزول پیوسته قیمتها، به‌صفر رساندن میزان عیوب، به‌صفر رساندن موجودی و تنوع بی‌پایان محصول. البته هیچ تولیدکنندة نابی تاکنون به این سرزمین موعود نرسیده است و چه بسا هرگز نرسد، اما میل همیشگی به‌کمال تا ایجاد تغییرات حیرت‌آور تداوم می‌یابد. تولید بموقع در چگونگی کارکرد فرد نیز تغییر ایجاد می‌کند. بیشتر مردم به‌ویژه کارگران، حرفه خود را در تولید بموقع چالش‌گرانه‌تر می‌یابند. آنها در این سیستم تولید یقیناً خلاق‌تر می‌شوند و کار خویش را پرمخاطره‌تر می‌یابند زیرا که در تولید بموقع هدف این است که همه افراد، در هر رده سازمانی مسئولیت بپذیرند. و مراد از واژه مسئولیت همانا “آزادی در مدیریت کار خویش” است، و این امتیاز بسیار بزرگی است. اگر قرار باشد افراد در چنین شرایطی موفق شوند، شرکتها باید به آنها ارزش بدهند و دائماً آنها را در چالشهای کاری درگیر سازند. بدون این چالشها و توجهات ممکن است کارگران احساس کنند که در نقطه آغاز شغل خویش، به آخر خط رسیده‌اند و در نتیجه حس مسئولیت‌پذیری خود را از دست می‌دهند؛ یعنی عمده‌ترین مزیت تولید بموقع از بین می‌رود. برای روشنترشدن تفاوتها و نشان‌دادن اثر آنها بر هزینه‌های محصول، ضمن بیان نحوه ردیابی هزینه‌های سربار و چگونگی تخصیص هزینه‌های مراکز خدماتی در سیستم تولید بموقع، با یک مثال میزان دقت هزینه‌یابی محصول در سیستم تولید بموقع را در مقایسه با سیستمهای سنتی و سیستم هزینه‌یابی برمبنای فعالیت بررسی می‌کنیم.
سیستم تولید بموقع و قابلیت ردیابی هزینه‌های سربار در محیط سیستم تولید بموقع، بسیاری از فعالیتهای سربار که قبلاً به‌چند خط تولید تخصیص داده می‌شد، قابل ردیابی به‌یک محصول مشخص می‌باشند. تولید سلولی، کارکنان چند مهارته، و فعالیتهای خدماتی غیرمتمرکز مهمترین خصوصیات این سیستم است که امکان چنین ردیابی را فراهم می‌سازد. در ساختار مبتنی بر دوایر تولید ممکن است محصولات مختلف بسیاری مشمول یک فرایند تولید واقع شده در یک دایره خاص (مثلاً برش) باشند. بعد از تکمیل فرایند، محصولات به فرایندهای تولیدی واقع شده در دوایر دیگر (نظیر مونتاژ، رنگ‌آمیزی و …) منتقل می‌شوند. معمولاً هر محصول نیازمند گذر از مجموعه‌ای از فرایندهای مختلف است و اکثر فرایندهای تولید برروی بیش از یک محصول انجام می‌شوند. به‌عنوان مثال، ممکن است سه محصول مختلف نیازمند فرایند برش باشند. از آنجا که بیش از یک محصول در یک دایره مورد پردازش قرار می‌گیرد هزینه آن دایره بین تمام محصولاتی که از آن دایره می‌گذرند، تخصیص داده می‌شود. بدین ترتیب این هزینه‌ها به‌طور غیرمستقیم به‌هر محصول قابل ردیابی می‌باشند. درساختار سلولی تولید، تمام فرایندهایی که برای تولید هر محصول لازم است در یک قسمت قرار داده می‌شود. بنابراین، هزینه‌های عملیاتی هر سلول تماماً قابل ردیابی به‌خط تولیدی که از خدمات آن سلول استفاده می‌کند، می‌باشد. به‌عنوان مثال، تجهیزات که قبلاً در دوایر مختلف قرار می‌گرفتند، در سیستم تولید بموقع در سلولها (یعنی، جایی‌که به‌تولید یک محصول خاص اختصاص دارد) واقع می‌شوند، بنابراین می‌توان هزینه استهلاک تجهیزات را به‌عنوان هزینه‌ای که مستقیماً قابل ردیابی به محصول است، درنظر گرفت. از طرفی، به کارگران مستقر در یک سلول آموزش داده می‌شود که چگونه تجهیزات موجود در یک سلول را راه‌اندازی و تعمیر کرده و با آنها کار کنند. از آنجا که کار کارگران هر سلول را می‌توان به‌طور مستقیم به‌هر محصول ارتباط داد، در نتیجه، هزینه‌های مربوط به این کارگران تحت عنوان هزینه دستمزد مستقیم منظور می‌شود. البته گاهی اوقات این کارگران کارهایی نظیر تعمیر، راه‌اندازی، جابه‌جایی مواد، و وظایف پشتیبانی را که قبلاً توسط گروههای مختلفی از کارکنان صورت می‌گرفت، نیز انجام می‌دهند. بنابراین در محیط تولید بموقع، بسیاری از هزینه‌هایی که قبلاً به‌عنوان هزینه‌های دستمزد غیرمستقیم به‌شمار می‌رفتند، هم‌اکنون مستقیماً قابل ردیابی به‌خطوط تولید محصول می‌باشند.
سیستم تولید بموقع و تخصیص هزینه‌های مراکز خدماتی در تولید سنتی، مراکز خدماتی به‌صورت متمرکز به ارائه خدمات به بخشها و دوایر تولیدی می‌پردازند. اما در سیستم تولید بموقع بسیاری از خدمات به‌صورت غیرمتمرکز ارائه می‌شوند. این کار از طریق استقرار تعدادی افراد متخصص (مهندسان صنایع و ...) در خطوط تولید و نیز آموزش کارگران سلولهای تولیدی برای انجام برخی فعالیتهای خدماتی که قبلاً توسط کارگران غیرمستقیم انجام می‌شد (تعمیر و نگهداری ماشین‌آلات) صورت می‌گیرد. در چنین شرایطی بسیاری از هزینه‌های خدماتی مستقیماً قابل ردیابی به‌یک سلول تولیدی و متعاقباً به‌یک محصول خاص می‌باشند. سیستم تولید بموقع با جلوگیری از متراکم‌شدن هزینه‌های خدمات و فراهم ساختن امکان ردیابی مستقیم این هزینه‌ها به محصولات، مدیران را در درک بهتر هزینه‌های واقعی محصول یاری می‌کنند. همچنین این سیستم برای مدیران این فرصت را به‌وجود می‌آورد که کنترل بیشتر و بهتری برروی هزینه‌های خدمات داشته باشند. در سیستم سنتی، دوایر خدماتی و تولیدی توسط حداقل دو مدیر مجزا اداره می‌شوند. در چنین سیستمی، مدیر دوایر خدماتی مسئول هزینه‌هایی است که بابت ارائه خدمات متحمل می‌شود. از سوی دیگر مدیران عملیاتی نیز در قبال این هزینه‌ها مسئولیت دارند، زیرا هزینه‌های خدمات بر بهای تمام شده محصولی که مدیر عملیاتی مسئول آن است، اثر می‌گذارد. این در حالی است که مدیران عملیاتی تنها به‌صورت غیرمستقیم قادر به‌کنترل هزینه‌های خدمات دوایر خدماتی هستند. اما در سیستم تولید بموقع به‌دلیل آنکه خدمات به‌صورت غیرمتمرکز ارائه می‌شود، مدیران عملیاتی مستقیماً بر بسیاری از هزینه‌های خدمات کنترل دارند. حال با توجه به‌توضیحات فوق به‌مقایسه میزان دقت و صحت محاسبه هزینه‌های محصول در سیستم تولید بموقع و سیستمهای هزینه‌یابی سنتی و هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت می‌پردازیم.
سیستم تولید بموقع و میزان صحت و دقت در هزینه‌یابی محصول یکی از نتایج کاهش هزینه‌های غیرمستقیم و افزایش هزینه‌های مستقیم، بالا رفتن میزان صحت و دقت هزینه‌یابی محصول است. مثال زیر، اثر به‌کارگیری سیستم سنتی، سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت و سیستم تولید بموقع را بر هزینه‌های هر واحد محصول نشان میدهد. شرکت کیمیا دو نوع گلدان (ساده و نقشدار) تولید می‌کند. اطلاعات مربوط به‌تولید این دو نوع گلدان در جدول الف نشان داده شده است. با توجه به اطلاعات جدول الف تولید هر واحد گلدان ساده نسبت به گلدان نقشدار هزینه بیشتری برای شرکت خواهد داشت (75 ریال در برابر 70 ریال) که نحوه محاسبه آن (در سیستم سنتی) به‌شرح زیر می‌باشد: ساعات کار ماشین ÷ کل هزینه‌های سربار = نرخ جذب سربار 6250 ÷ (250000 + 300000 + 450000) = 160 ریال بهای تمام شده محصولات ساخته شده به روش سنتی در جدول ب نشان داده شده است. سود ناویژه فروش گلدانهای ساده 100000 ریال و سود ناویژه فروش گلدانهای نقشدار 350000 ریال است: 100000 = 20000 * (75 – 80) 350000 = 5000 * (70 – 140) اما اگر از سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت برای هزینه‌یابی محصولات استفاده کنیم آنگاه نرخ‌های جذب سربار برای هر مخزن هزینه به‌ترتیب زیر محاسبه خواهد شد: هزینه‌های تعمیر و نگهداری (براساس ساعت): ریال 40 = 66250 ÷ 250000 نرخ هزینه‌های جابجایی مواد (براساس کیلوگرم): ریال 75/3 = 80000 ÷ 300000 نرخ هزینه‌های راه‌اندازی (براساس دفعات): ریال 3000 = 150 ÷ 450000 بهای تمام شده محصول ساخته شده به روش هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت در جدول ج نشان داده شده است. سود ناویژه فروش گلدانهای ساده 602500 ریال و زیان ناویژه گلدانهای نقشدار 152500 ریال است: 602500 = 20000 * (875/49 – 80) 152500 = 5000 * (5/170 – 140) حال فرض کنید این شرکت اقدام به اجرای سیستم تولید بموقع برای تولید گلدانهایش کرده باشد و برای این منظور دو سلول تولیدی (یکی برای تولید گلدان ساده و پدیگری برای تولید گلدان نقشدار) تشکیل داده است. هزینه‌های سربار برای هر سلول تولیدی در جدول د نشان داده شده است. با به‌کارگیری سیستم تولید بموقع هزینه‌های هر واحد محصول بسیار دقیقتر محاسبه می‌شود. بهای تمام شده محصول ساخته شده به‌روش تولید بموقع در جدول هـ نشان داده شده است. سود ناویژه فروش گلدانهای ساده 500000 ریال و زیان ناویژه گلدانهای نقشدار 50000 ریال است: 500000 = 20000 * (55 – 80) 50000 = 5000 * (150 – 140) همان‌طور که مشاهده می‌کنید، بهای تمام شده گلدان نقشدار که براساس روش هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت محاسبه شده است، تقریباً 44/2 برابر رقم محاسبه شده در روش سنتی است. دلیل آن نیز پیچیدگی ساخت این نوع گلدان است، که این امر در روش سنتی مورد توجه قرار نمی‌گیرد، زیرا در سیستم سنتی محرکهای هزینه برمبنای حجم فعالیت، انتخاب شده‌اند و سربار نیز براساس میزان استفاده محصولات از این محرک هزینه (ساعات کار مستقیم) تخصیص می‌یابد. در این مثال، چون گلدانهای ساده به ساعات کار بیشتری نسبت به گلدانهای نقشدار نیاز دارد، در نتیجه در سیستم سنتی هزینه سربار بیشتری نیز به آنها اختصاص می‌یابد. این اختلاف به‌طور دقیقتر با استفاده از سیستم تولید بموقع تعیین می‌شود به‌گونه‌ای که برخلاف تصور اولیه شرکت، گلدان نقشدار محصول موفقی نبوده و در واقع با تحمل زیانی معادل 10ریال برای هر گلدان به‌فروش می‌رسد. از طرف دیگر براساس سیستم تولید بموقع گلدان ساده یک محصول فوق‌العاده سودآور تلقی می‌شود.
نتیجه‌گیری به‌طور کلی، در فرایند تولید با دو نوع هزینه رو به‌روییم؛ هزینه‌های مستقیم تولید و هزینه‌های غیرمستقیم تولید. هزینه‌های مستقیم تولید، مستقیماً قابل ردیابی به محصول‌اند و با اطمینان می‌توان گفت که به کدامیک از محصولات تعلق دارند. اما، هزینه‌های غیرمستقیم متعلق به محصولات مختلفی هستند که در سیستم سنتی و سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت با استفاده از محرکهای هزینه و نرخ‌های جذب سربار به محصولات تخصیص داده می‌شوند. به‌دلیل محدودیت فزونی منافع بر مخارج و بعضاً در برخی اوقات برای راحتی کار، ممکن است محرکهایی برای هزینه انتخاب شوند که همبستگی کاملی با میزان استفاده از فعالیتهای سربار ندارند. سیستم تولید بموقع از طریق کاهش مراکز هزینه‌های غیرمستقیم و تبدیل بسیاری از آنها به‌هزینه‌های مستقیم، نیاز به انجام این ارزشیابی پر دردسر را تقلیل میدهد و بسیار دقیقتر از دو سیستم یادشده بهای تمام شده محصول را محاسبه می‌کند که این موضوع در دنیای رقابت کنونی از اهمیت شایانی برخوردار است.
|
| پانوشت ها: - کایزن اصطلاحی ژاپنی و به‌معنی بهبود مستمر است، که تمامی افراد اعم از مدیران، کارکنان، کارگران و . . . را در برمی‌گیرد. فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان، زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی بایستی پیوسته بهبود یابد. ریشه و جوهره اصلی شیوه‌های کاملاً بی‌نظیر مدیریت ژاپنی در زمینه‌های مختلف از جمله کنترل کیفیت جامع، حلقه‌های کنترل کیفیت و ارتقای بهره‌وری همگی در یک واژه به نام کایزن خلاصه می‌شود. کایزن مفهومی چتری شکل دارد که بیشتر شیوه‌های خاص ژاپنی را که اخیراً شهرت جهانی یافته‌اند دربر می‌گیرد. پیام استراتژی کایزن را می‌توان در این جمله خلاصه کرد که “حتی یک روز هم نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش‌های شرکت یا سازمان سپری شود.
|
| منبع : فصلنامه حسابرس |