تبیان، دستیار زندگی

مفهوم ارزیابی عملكرد

برداشتها از ارزیابی عملكرد بعضاً بین افراد مختلف متفاوت است .وحتی در بعضی موارد برداشتهای منفی نیز از آن وجود دارد اما واقعیت این است كه ارزیابی عملكرد یكی از سیستمهای اصلی ومهم مدیریت منابع انسانی است كه مقدمه بسیاری از تصمیمات صحیح و عادلانه این سیستم به حساب می آید وشاید بتوان گفت ارزیابی عملكرد بهترین ابزار است كه منافع كاركنان ومدیریت راتوأمان تامین می كند .بطوركلی ارزیابی عملكرد ابزاری است كه از طریق آن عملكرد كاركنان دردوره زمانی مشخص مورد سنجش قرار میگیرد .یا در تعریفی دیگر «ارزیابی شایستگی كاركنان عبارتست از سنجش سیستماتیك ومنظم كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله وتعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود »
در حقیقت از طریق این سیستم مجموعه توانایی های بالفعل و بالقوه كاركنان مورد اندازه گیری قرار میگیرد ومی توان جهت شكوفایی وبه فعلیت رساندن توانایی های بالقوه برنامه ریزی نمود وچون افراد از نظر قابلیتها واستعدادهای بالقوه یكسان نمی باشند، این ابزار می تواند تفاوتهای فردی را بخوبی مشخص كند وفی الجمله وسیله ای جهت تحقق عدالت سازمانی به شمار می آید .

كاربردهای ارزیابی عملكرد كاركنان

ارزیابی عملكرد یكی از مهمترین مسائل انسانی وازخطیرترین وظایف مدیران و سرپرستان است.در یك سازمان هر فرد برای پیشرفت ونیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد .این آگاهی موجب می شود كه او از نقاط ضعف وقوت عملكرد ورفتار خود مطلع شود وتمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر كوششهایش به كار برد.

هدفهای ارزیابی عملكرد

هدف اصلی ارزیابی عملكرد عبارتست از ارائه اطلاعات صحیح ودقیق درباره عملكرد شغلی اعضاء سازمان هر چه این اطلاعات دقیق تر وموثق تر باشد ارزش بالقوه آن برای سازمان بیشتر است. به بیان دیگر ارزیابی عملكرد ،شناسایی میزان اثر بخشی وكار آمدی كاركنان سازمان به وسیله ایجاد وتوسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است .
ارزیابی عملكرد نه تنها اطلاعات معتبر وصحیح در اختیار مدیران قرار می دهد بلكه اطلاعات مناسبی هم در اختیار كاركنان قرار می دهد، از این رو آنان نسبت به عملكرد ورفتارهای شغلی خود آگاه می شوند وبه نقاط قوت وضعف عملكردی خود پی میبرند .این اطلاعات پایه مناسبی برای اصلاح وبهبود رفتارهای شغلی ورشد وپرورش شخصیت كاركنان ،موجب بهبودی كیفیت محصولات وخدمات سازمان ودرنهایت رضایت مشتری وتضمین منافع سهامداران خواهد شد.
به طور كلی هدفهای ارزیابی عملكرد رامی توان به شرح ذیل دسته بندی كرد :
- پاداش دهی وایجاد انگیزه در افراد
- تعیین بازدهی ،كارآیی واثر بخشی كار
- طرح ریزی تمهیداتی برای آموزش وبهسازی منابع انسانی
- برنامه ریزی نیروی انسانی
- اقدامات پرسنلی مانند كارمندیابی ،انتخاب وانتصاب
- طبقه بندی عادلانه كاركنان
- شناسایی استعدادهای فردی ورشد شخصیت آنان
- تشویق و اتخاذ تدابیر انضباطی
فواید ارزیابی كاركنان
در صورت تحقق هدفهای ارزیابی عملكرد،فواید ومنافع ذیل رابرای سازمان وكاركنان به دنبال خواهد داشت :
1- ایجاد میل ورغبت به كار وپیدایش احساس امنیت دركاركنان
2- اعمال كنترل صحیح وایجاد معیارهای اصولی برای انجام كار كه باعث هوشیاری مسئولان وتعیین میزان كیفیت وكمیتی از یك فعالیت كه برای سازمان قابل قبول است می گردد.
3- ایجاد زمینه برای تعالی وپیشرفت كاركنان مستعد
4- كاهش نارضایتی وشكایات ناشی از تبعیض های غیر اصولی ویا غیر عمدی
5- تطبیق هر چه بیشتر شرایط فكری ،روحی وجسمی كاركنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیری نقاط قوت وضعف آنان
6- برآورد كمی وكیفی نیروی انسانی در جهت تامین نیازهای سازمان
7- استعدادیابی وعلاقه مندكردن افرادساعی به كار
8- جهت دار شدن برنامه های آموزشی
9- خود شناسی (آگاهی از نقاط قوت وضعف عملكرد خویش )
10-تعیین اعتبار واصلاح معیارهای استخدامی
11-آگاهی سرپرست یا مدیراز عملكرد كاركنان زیر دست و همچنین آگاهی زیر دست از نظریه مقام مافوق نسبت به عملكرد خویش
12-دستیابی به نحوه پراكندگی كیفی وكمی بازدهی ،كارآیی وكارآمدی نیروی انسانی سازمان
13-بهبود ارتباطات سازمانی وایجاد جو روابط انسانی مطلوب
14-شناخت هنجارها وناهنجاریهای رفتاری در سازمان
15-به حداقل رساندن تنشها ،تعارضات واصطكاكهای بین مدیران وكاركنان

دستیابی به هدفها،منافع وفواید ارزیابی كاركنان مستلزم داشتن طرح وبرنامه ارزیابی است.طرحی كه بتواند اطلاعات درستی به دست دهد. مبنای سالمی برای تصمیمات مدیریت سازمان درباره حقوق،پاداشها،ترفیعات ونظایر آن عرضه كند.نقاط قوت وضعف كاركنان را آشكار سازد وفرایند انگیزش وبهسازی كاركنان راتسهیل بخشد.پاسخ به سوالات ذیل به طراحی نظام ارزیابی كاركنان كمك می كند :
1- نظام ارزیابی برای رسیدن به چه اهدافی طرح ریزی می شود ؟
2- چه خصوصیات یا معیارهایی رابایددر عملكرد كاركنان ارزشیابی كند ؟
3- چگونه وبا چه روشی باید آن خصوصیات سنجیده شود؟
4- چه فرد یا افرادی باید آن خصوصیات را ارزشیابی كند؟
5- در چه فاصله زمانی باید ارزشیابی صورت گیرد ؟

یافته های یك نظر سنجی پیرامون شیوه های ارزیابی عملكرد نشان داد كه كاركنان خواهان نظام ارزیابی با ویژگیهای ذیل هستند:
- عادلانه ومنصفانه بودن شیوه ارزیابی
- ضابطه مندبودن ودارای معیارهای عینی ،دقیق و روشن (نه معیار های ذهنی )
- آشكار ساختن نقاط قوت وضعف كاركنان
- آگاه ساختن كاركنان از نتایج ارزیابی
- تاثیر دادن نتایج ارزیابی در ارتقا،ترفیعات ، پاداشها و مزایا
- ایجاد رضایت وبهبود روابط بین كاركنان و سرپرستان

دلایل استفاده از ارزیابی عملكرد

فرایندارزیابی عملكردكه به ارزشیابی عملكرد، بررسیهای عملكرد و درجه بندی شایستگی های كاركنان اشاره دارد از مهمترین وظایف سرپرست است .
فراهم ساختن اطلاعات مربوط به چگونگی انجام موثر كارها برای تقویت رفتارهای مثبت وحذف رفتارهای نامناسب ضروری است . اصل منطقی برای استفاده از ارزیابی عملكرد ،به حداكثر رساندن بهره وری از طریق شناسایی وتقویت نقاط قوت كاركنان است .به زعم پیتر دراكر ،قوتها باید بیش از ضعفها مورد تاكید واقع شوند .
ارزیابی عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخوراطلاعاتی ، كاركردهای دیگری را نیز در سازمان انجام می دهد.سینگه برخی از عمده ترین كاربردهای ارزیابی عملكرد در سازمانها را چنین خلاصه كرد:
- تعیین سیستم مناسب افزایش حقوق وپاداشها برمبنای معیارهای عملكرد
- تعیین ارتقاءونقل وانتقالات كاركنان براساس نشان دادن نقاط قوت وضعف آنان
- تعیین كاركنانی كه بر مبنای عملكردشان باید بازخرید یا ازخدمت منفصل شوند
- تعیین نیازهای آموزشی وفنون ارزشیابی ازطریق شناسایی نقاط ضعف
- ترویج ارتباطات موثردرون سازمانی به وسیله ایجادتبادل افكاروعقاید بین فرادستان وزیردستان
- رعایت قوانین ومقررات دولتی به عنوان معیاراندازه گیری برای اعتبار بخشیدن به معیارهای اشتغال
استیفن رابینز نیز براساس یافته های پژوهشی خود, كابردهای عملكرد را براساس پاسخهای 600 سازمان دسته بندی كرده است .طبق یافته های این پژوهش ،بیشترین موارد استفاده از ارزیابی عملكرد در زمینه پاداش دهی ،بازخورد عملكردی وآموزش وبهسازی نیروی انسانی بوده است .

محدودیتهای ارزیابی

علیرغم وجود مواد قانونی وآیین نامه های استخدامی ونظامهای ارزیابی مدون برای سنجش ودرجه بندی شایستگی وارزیابی عملكرد دركشور،برنامه های ارزیابی به درستی اجرا نمی شوند.وجود پاره ای از عوامل مداخله گر موجب عدم موفقیت كامل آن برنامه ها درسازمانها شده است دراین قسمت ،به عمده ترین محدودیتها وموانع اجرای موفقیت آمیز برنامه های ارزیابی عملكرد اشاره می شود :

1-ترس از درگیر شدن باكاركنان:برخی از مدیران گمان می كنند كه در صورت داشتن صراحت لهجه وبیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی ونیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند.یا اگر نتایج كاملا مثبت نباشد ازروبروشدن با كارمندان یا دیدن عكس العملهای ناخوشایند اووحشت دارند.

2-شرایط اقتصادی: شرایط سخت اقتصادی معمولا این تصور رادرافراد ایجاد می كند كه حقوق پرداختی به كاركنان متناسب با ارزش كار آنهانیست چه رسد به اینكه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییر شود.

3-نگرش جامعه:اگر این تصوردركل جامعه وجود داشته باشدكه شایستگی مبنای پیشرفت نیست.این گمان ایجادخواهدشدكه اجرای نظام ارزیابی دریك سازمان كاری بیهوده است.

4-خطای انسانی: ارزیابی كنندگان هر چند بخواهندكارارزیابی خودرابا دقت انجام دهند،ممكن است دچار خطاهایی گردند. این خطاها عبارتند از :
- خطای هاله ای :اگر ارزیابی كننده تمام ویژگیهای مورد سنجش رابا توجه به یك ویژگی مثبت یا منفی ارزیابی كند دچار خطای هاله ای شده است .
- خطای سهل گیری :اگر ارزیابی كننده ای ،عملكرد كارمندی را كه متوسط بوده خوب وكارمندی كه ضعیف بوده متوسط ارزیابی كند دچار خطای سهل گیری شده است.
- خطای تمایل به مركز :یعنی نمرات كاركنان، همه نزدیك به نقطه میانی است .
- خطای تأخیر :اگر ارزیابی كننده ،نمره كارمند را براساس عملكرد ماه یا هفته های آخر دوره ارزیابی تعیین كند دچار این خطا شده است به بیان دیگر نمرات تحت تاثیر عملكرد اخیر مرئوس قرار می گیرد .
این خطاها عمدتاًبه لحاظ پیچیدگی انسان وضعف ابزارهای موجود درطرح ارزیابی ،به وجود می آیند .

5- وضعیت سایر سیستمها:هر سازمانی دارای نظامهای متعددی است وارزیابی تنها یكی از این نظامهاست. نظامهای مهم دیگر عبارتند از:استخدام،ترفیعات وجابجایی ،آموزش ،حقوق و مزایا سازماندهی وتشكیلات .اگراین نظامها بدون ضابطه بوده وارتباطی با ارزیابی نداشته باشد ،افراد نسبت به اثر بخشی برنامه ارزیابی دچار تردید خواهند شد.

6- وقت گیر بودن:برخی از مدیران تصور می كنندكه طرحهای ارزیابی وقت آنها راخواهد گرفت .درحالیكه شواهد نشان می دهد حتی اگر فرم ارزیابی تك صفحه ای در اختیار آنان قرارگیرد از تكمیل آن امتناع می ورزند.

7- تاریخچه سازمان: اتفاقاتی كه درون یك سازمان رخ می دهد معمولاًبه دنبال خود اعتقادات وفرهنگ خاصی را در سازمان به وجود می آورد .فقدان یك نظام مدون ویا شكست برنامه های ارزیابی پیشین می تواند این اعتقاد رادر افراد به وجود آورد كه برنامه های ارزیابی بی فایده ووقت گیرهستند.بنابراین نداشتن یك نظام ارزیابی بهتر ازجود آن است .


8- اعتقاد غلط:یكی از اعتقادات غلطی كه به طور ناخواسته مورد عمل قرار می گیرد این است كه ارزش ماشین آلات وتجهیزات بیش ازانسانهاست .درجایی كه مدیران, اجرای برنامه های مفصل ووقت گیر P.M رابرای عملكرد بهتر ماشین آلات ضروری می پندارند، جای تعجب است كه وجود چنین برنامه هایی را برای انسانها غیر ضروری یا وقت گیر تلقی كنند.
نیازی به استدلال ندارد كه انسانها ارزشمند ترین وهسته ای ترین عنصر ومنبع سازمانی هستند.پرداختن وصرف وقت برای آنها هرگز امری بیهوده وغیر ضروری نخواهد بود واثرات مستقیم وغیر مستقیم آن به نحو بارزی دركارآیی افراد وبهره وری واحدها ظاهر خواهد گردید .

9-آموزش نامناسب:فقدان آموزش مناسب به خصوص در زمینه های تعیین معیارهای ارزشیابی عملكرد واداره جلسات ارزیابی .

مدیریت عملكرد

فرآیندهای مدیریت عملكرد در سالهای اخیر به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملكرد كاركنان مورد توجه قرار گرفته اند، ابزاری كه در مقایسه با روش های انتزاعی وسنتی رتبه بندی شایستگی ها وسیستم وطرح ارزیابی عملكرد، نگرش مدیریت به این موضوع را یكپارچه می كند وگسترش می دهد .مدیریت عملكرد بر اصل مدیریت براساس توافق یا قرارداد، استوار ومبتنی است تا بر مدیریت آمرانه.مدیریت عملكرد بر طراحی واجرای طرحهای یادگیری خود مدیر وهمچنین بر انسجام بین اهداف شركت وكاركنان تأكید می كند .
درحقیقت می تواند نقشی اساسی در ارائه طیفی یكپارچه ومنسجم از فرآیندهای مدیریت عملكرد ارائه كند فرایندهایی كه هم از سازمان وهم ازكاركنان حمایت می كند وبه بهبود اثر بخشی سازمانی كمك می كند .
مدیریت عملكرد را می توان به عنوان روشی استراتژیك ویكپارچه تعریف كرد،روشی برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از طریق بهبود عملكرد كاركنان كه در آن سازمانها كار می كنند وهمچنین از طریق توسعه قابلیتهای مشاركت كنندگان فردی وگروهی .
مدیریت عملكرد از این جهت استراتژیك است كه به مسایل گسترده تر فرا روی شركت میپردازد،این كه آیا در محیط خود به نحوی مؤثر فعالیت می كند یا نه ، همچنین به جهت كلی از حركت سازمان مربـــوط می شود كه سازمان قصد دارد در آن جهت حركت كندتا به اهداف بلند مدت تر خود دست یابد.

مدیریت عملكرد از چهار جهت یكپارچه است:

1.انسجام عمودی :پیوند یا توازن میان اهداف شركت ،اهداف فردی وگروهی
2.انسجام كاركردی :پیوند میان استراتژیهای كاركردی در بخش های مختلف شركت
3.انسجام منابع انسانی :پیوند میان وجوه مختلف مدیریت منابع انسانی ،به ویژه توسعه سازمان ،توسعه منابع انسانی وپاداش ها ،برای رسیدن به نگرشی منسجم به مدیریت و پرورش كاركنان
4.انسجام نیازهای فردی بانیازهای سازمان: تا حد امكان

هدف از مدیریت عملكرد

هدف از استراتژی مدیریت عملكرد،عبارتست از افزایش بهره وری كاركنان وگروهها وكسب سطح بالاتری از مهارت ،شایستگی،تعهد وانگیزه كاركنان وبه عبارت دیگر ،فراهم آوردن ابزار وراههایی است كه از طریق آن نتیجه بهتری از سازمان ،گروهها وافرادحاصل شود واین مهم از طریق درك ومدیریت عملكرد درداخل ودرراستای چارچوبی توافق شده ازاهداف ،استانداردها ونیازهای شایستگی برنامه ریزی شده ممكن ومیسر می گردد.مدیریت عملكرد به توسعه فرآیندهایی برای جلب موفقیت كاركنان ومدیران سازمان در خصوص كارهای لازم الاجرا میپردازد ونگرشی به مدیریت وپرورش كاركنان ایجاد می كند كه احتمال موفقیت سازمان را در كوتاه مدت وبلند مدت افزایش می دهد .
استراتژی مدیریت عملكرد در وهله اول نخست به بهبود برای حصول به اثر بخشی سازمانی ، گروهی وفردی می پردازد.
ثانیاً استراتژی مدیریت عملكرد به توسعه وپرورش كاركنان مربوط می شود وتا فرآیندهای كارای توسعه مستمر نباشد، بهبود عملكرد قابل حصول نیست.این استراتژی، ویژگی ها و شایستگی های اساسی سازمان وقابلیتهای افراد وگروهها را مورد توجه قرار می دهد.مدیریت عملكرد را می توان(( مدیریت توسعه وعملكرد)) نیز نامید.
ثالثاً استراتژی مدیریت عملكرد بر تأمین نیازها وانتظارات تمام گروههای ذینفع سازمان ، مالكان،مدیران، كاركنان،مشتریان ،عرضه كنندگان وعموم مردم تأكید میكند.به خصوص، با كاركنان مثل شركایی بر خورد می شود كه منافعشان مورد توجه واحترام قرار گرفته است و می توانند راجع به مسایل مربوط به خودشان تصمیم بگیرند ، نظراتشان راجویا شوند وبـه آنها گوش می دهند،مدیریت عملكردباید به نیازهای افراد وگروهها وهمچنین نیازهای سازمان توجه كند،اگر چه باید اذعان نمود كه همواره نیازهای این سه گروه یكسان نیستند.

مدیریت عملكرد بر تأمین نیازها وانتظارات تمام گروههای ذینفع سازمان ،مالكان ، مدیران،كاركنان، مشتریان ،عرضه كنندگان وعموم مردم تأكید می كند .

سرانجام، استراتژی مدیریت عملكرد بر ارتباطات ومشاركت كاركنان تأكید می كند.هدف آن خلق وایجاد فضایی است كه امكان گفتگوی مستمر میان مدیران واعضای گروههای سازمان را فراهم آورد تا در طی این گفتگو ها ومذاكرات بتوانند انتظارات خود را از یكدیگر بیان كنند واز اطلاعات مربوط به ماموریت،ارزشها واهداف ،به ایجاد سازمانی با تعهد بالا كمك كند. هدف از استراتژی مدیریت عملكرد،فراهم آوردن ابزاری است كه از طریق آن نتایج بهتری از سازمان، گروهها وكاركنان حاصل شود.درك ومدیریت عملكرد بر اساس یك چارچوب توافق شده در خصوص اهداف برنامه ریزی شده،استانداردها ونیازها والزامات شایستگی به خلق نتایج بهتر كمك می كند .

منبع : حسین خدیو در

      قانون علت و معلول
      هر چیز به دلیلی رخ می دهد . برای هر علتی معلولی هست ، و برای هر معلولی ،
      علت یا علت های بخصوصی  وجود دارد ، چه از آنها اطلاع داشته باشید چه نداشته
      باشید . چیزی به اسم اتفاق وجود ندارد.
      در زندگی هر کاری را بخواهید می توانید انجام دهید به شرط آنکه :
      یک : تصمیم بگیرید که دقیقا چه می خواهید
      دو - همان کاری را بکنید که کسانی که در این راه موفق شده اند انجام داده اند
      

شخم زنی مزرعه

كلیدواژه‌ها : خلاقیت ؛ نوآوری ؛ كارآفرینی ؛ مدیریت از راه دور ؛ مدیریت غیرمستقیم ؛ تشویق و ترغیب ؛ سیاست های تشویقی

متن حكایت

پیرمردی تنها در مینه سوتا زندگی می كرد. او می خواست مزرعه سیب زمینی اش را شخم بزند اما این كار خیلی سختی بود. تنها پسرش كه می توانست به او كمك كند در زندان بود.

پیرمرد نامه ای برای پسرش نوشت و وضعیت را برای او توضیح داد: «پسر عزیزم من حال خوشی ندارم چون امسال نخواهم توانست سیب زمینی بكارم. من نمی خواهم این مزرعه را از دست بدهم چون مادرت همیشه زمان كاشت محصول را دوست داشت. من برای كار مزرعه خیلی پیر شده ام. اگر تو اینجا بودی تمام مشكلات من حل می شد. من می دانم كه اگر تو اینجا بودی مزرعه را برای من شخم می زدی. دوستدار تو پدر.»

چند روز بعد، پیرمرد این تلگراف را دریافت كرد: «پدر، به خاطر خدا مزرعه را شخم نزن، من آنجا اسلحه پنهان كرده ام.»

4 صبح فردای آن روز، 12 نفر از مأموران اف بی آی و افسران پلیس محلی وارد مزرعه شدند و تمام مزرعه را شخم زدند بدون اینكه اسلحه ای پیدا كنند. پیرمرد بهت زده نامه دیگری به پسرش نوشت و به او گفت كه چه اتفاقی افتاده و می خواهد چه كند؟ پسرش پاسخ داد: «پدر برو و سیب زمینی هایت را بكار. این بهترین كاری بود كه از اینجا می توانستم برایت انجام بدهم.»

شرح حكایت

می توان گفت سالهای پیش رو از آن كسانی است كه قدرت تفكر بالا داشته باشند. یك انسان تنها، بی امكانات، بدون داشتن پول و مقام هم می تواند كارهای موثر و بزرگ انجام دهد. حتی اگر او را زندانی هم كنند باز هم می تواند با قدرت خلق بالایی كه در آن وجود دارد اثری بزرگ را در كیلومترها آن طرف تر از خود بجای گذارد.

خلاقیت و نوآوری جزو ثروت های است كه به دلیل آنكه در ظاهر دیده نمی شود مالیات هنگفت هم بابتش پرداخت نمی شود. پس این ثروتی خواهد بود ارزشمند تر از داشتن نفت، گاز، معادن طلا، نقره ، آهن و غیره.

در آینده سازمانها حتماً بدنبال این معادن طبیعی انسانی (خلاقیت و ابتكار) خواهند بود. سازمانها با استخدام و بكار گیری این نیروها آینده را از آن خود خواهند كرد و در سالهای آتی ما نام سازمان هایی را خواهیم شنید كه اگر چه كوچك هستند اما نیروهای بسیار بزرگی آنها را به اوج می رسانند.

كه البته آن آینده از راه رسیده است و در حال حاضر نیز شاهد این گونه سازمان ها هستیم.

راز موفقیت مرد كشاورز

كلیدواژه‌ها : رقیب ؛ رقبا ؛ كیفیت رقبا ؛ تأثیر رقیب ؛ استراتژی رقابت ؛ مزیت رقابتی

متن حكایت

یكی از كشاورزان منطقه ای، همیشه در مسابقه‌ها، جایزه بهترین غله را به ‌دست می‌آورد و به ‌عنوان كشاورز نمونه شناخته شده بود. رقبا و همكارانش، علاقه‌مند شدند راز موفقیتش را بدانند. به همین دلیل، او را زیر نظر گرفتند و مراقب كارهایش بودند. پس از مدتی جستجو، سرانجام با نكته‌ عجیب و جالبی روبرو شدند. این كشاورز پس از هر نوبت كِشت، بهترین بذرهایش را به همسایگانش می‌داد و آنان را از این نظر تأمین می‌كرد. بنابراین، همسایگان او می‌بایست برنده‌ مسابقه‌ها می‌شدند نه خود او!

كنجكاویشان بیش‌تر شد و كوشش علاقه‌مندان به كشف این موضوع كه با تعجب و تحیر نیز آمیخته شده بود، به جایی نرسید. سرانجام، تصمیم گرفتند ماجرا را از خود او بپرسند و پرده از این راز عجیب بردارند.

كشاورز هوشیار و دانا، در پاسخ به پرسش همكارانش گفت: «چون جریان باد، ذرات باروركننده غلات را از یك مزرعه به مزرعه‌ دیگر می‌برد، من بهترین بذرهایم را به همسایگان می‌دادم تا باد، ذرات باروركننده نامرغوب را از مزرعه‌های آنان به زمین من نیاورد و كیفیت محصول‌های مرا خراب نكند!»

همین تشخیص درست و صحیح كشاورز، توفیق كامیابی در مسابقه‌های بهترین غله را برایش به ارمغان می‌آورد.

شرح حكایت

گاهی اوقات لازم است با كمك به رقبا و ارتقاء كیفیت و سطح آنها، كاری كنیم كه از تأثیرات منفی آنها در امان باشیم

منبع : سایت راهکار مدیریت

mgtsolution